11月26日，六安百得胜总经理鲍远龙做客《百得胜有约》第八期直播间，系统解密“异业联盟新玩法，助力业绩破千万”，“异业不是索取，要怎样付出才能得到双赢回报？”“如何从店面布局、服务、设计、产品构建系统差异化提升核心竞争力”以下为采访全文，略有删减整理：

【主持人幸慧】

欢迎大家收看《百得胜有约》，我是主持人幸慧。本次专访的人物是六安百得胜总经理鲍远龙，本次专访的主题是《异业联盟新玩法，助力业绩破千万》，欢迎鲍总！

【六安百得胜鲍远龙】

大家好！我是来自安徽六安经销商鲍远龙。

【幸慧】

欢迎鲍总来到我们《百得胜有约》栏目，相信我们很多小伙伴都特别想了解一下鲍总的这个成长经历，有请鲍总先做一个自我介绍。

(图片来源：百得胜家居公众号，侵删)

【鲍远龙】

好的，我是2014年加入百得胜，当时我是一名设计师，突然转型做定制衣柜品牌，我比较注重品牌的一个上升期。我觉得做一个品牌，要做出差异化。2014年的时候，首先我们当时布局是希望把这个品牌打造成当地纯一线官方品牌，所以当时我们布局选址在红星美凯龙。当时我们入住红星美凯龙的时候，已经招租满了，后来通过自己的一些关系运作，在商场拿到一个前二的位置。好位置，首先给自己品牌有个好的一个布局。

我以前是做设计师出身，介入到定制这个板块，相对于其他的一些定制衣柜品牌，可能更有活性，思维更开阔一点，就是说我个人这个综合能力，相对于其他品牌更专业点，毕竟我们在从事定制衣柜之前的时候，已在这个行业沉淀7、8年了。然后从做百得胜至今，我们也在不断摸索前进，从前期团队的组建，磨合到开始运营这一块，我们发现真正要想做好定制，一定要做出差异化。包括百得胜主打环保的无醛添加差异化，店面服务及设计的差异化，所以我们首先侧重点是在设计加产品的一个差异。

我们是2015年10月30号开业，从拿代理到开业这一年多的时间，我觉得还是很重要的。如当时我们布局街面店的话肯定没有现在好，从我们进入红星以后，前二这个占位给我们带来很大的流量。我们设计师团队做差异化后，我们家从最开始做定制的时候，就提供全屋设计方案，跟别人不一样。别人可能就做一个衣柜，做张图纸结束了，而我们提供的是全案方案，给顾客的感觉我们专业度超过同行。如果说花同样的钱，我肯定是愿意买这种更专业团队提供更专业的产品。

因为我当时选择定制的时候，首先这个品牌、品类是最符合我们做设计师转型的品类。像一些瓷砖卫浴品类，可能不是很合适，因以前自己也比较喜欢设计这一块。

【鲍远龙】

当时我们感觉百得胜无醛添加有差异，所以我就定位卖无醛添加，先尝试一下。当时别人还在做E0级的时候，那我们先做无醛添加，定价标价相比其它品牌要高。刚开始做的时候，别人不了解你，当时我的竞争对手在我们同行沉淀十来年了，别人做十年了，你这刚开始做，

所以我想我们要走差异化。当你有差异化才能让你发展更快，我们那时候就通过自己的定位标价，让顾客来询问为什么你比别人贵，比别人好，这样才能给到我们更多的机会。

最关键的还是我们有一个好市场，好位置。因为红星美凯龙是卡位中高端的一个消费群体，

定制在我们当地城市体量里面，选择定制、选择品牌定制，应该都是一些中高端人群。所以说好的位置、好的品牌，好的团队，才给了我们今天发展的机会。

我们16年第一年业绩突破了500万，其实第一年的时候我们通过多渠道运营，把产值拉上来。当时我不擅长做运营管理，一直以参与者的身份去进入异业或者走进一些其它品类里。当你本身还不够强势又没有那个能力时，必须一步步来。经过这么多年的发展，从0到500万再到1000万。

(图片来源：百得胜家居公众号，侵删)

【鲍远龙】

我们一直也很注重团队打造。一个稳定团队才能有一个稳定的输出，如果说你团队不稳定，

那你业绩浮动会比较大。我们公司从刚开始做定制，招聘的人员都是精挑细选。你可以没有能力，但我需要你有责任心，能力我们可以培养。所以我们公司的销售团队，业务团队，设计团队，包括现在售后团队都是从刚开始没有人，到我的员工帮我介绍员工过来上班。我们现在团队几乎很少有波动，这也是我们六安百得胜为什么每年能保证稳定的一个增长。

最重要的一个板块，我个人感觉是“想做好业绩，一定要把自己的一个经营渠道拓宽一点”，

因我们刚开始进入六安市场时，我们有一些竞争对手在行业里面已经沉淀十年了，那么他的客户、老客户群体肯定远远大于我们。刚开始做百得胜的时候，对一个顾客比较珍惜，我都亲自去工地去看、去跑一下，保证我们工地落地到客户家以后呈现的效果比较好，做一个口碑的积累。特别是通过4、5年积累，你会发现每个月我的门店大概都有10%到15%的老客户转介绍。你把你的经营范畴拉大一点，比如我们的客户来源，分了很多板块，从门店到异业的开发、装修公司的板块，再到老客户转介绍，亲戚朋友圈，我一般分五个板块对销售人员进行考核。

如每个板块一个月贡献了3、5万产值，加在一起，凭一个销售都能做到十几万到三十万，甚至更高，所以我们店每个月都会把这些板块的信息进行核对分析，不断总结和积累经验，这也是我们业绩增长的一个原因。无论哪个板块渠道，像一些传统营销一样，注重抓好门店，也能把提升业绩增长，这种增长肯定也会受到环境影响，像今年疫情的波动，这种传统的门店营销方式容易被刷掉，我们通过一些其他的方式进行转单，哪怕我们足不出户，也可以找一些老客户资源进行消化。老客户资源转介绍就比较精准，包括异业、装修公司这一块。疫情期间，你的客户他几乎不怎么出门，这些资源肯定掌握在一手装修公司手上。

受今年这个疫情影响，我们当地波动比较大，很多门店都有关门现象，但我们百得胜为什么新品能保证稳定的输出。很大部分原因，特别是第一个月第二个月的时候，我们明显感觉到设计师他手上的资源因为疫情没有动工，一旦开始复工以后，他手上的资源是最多，所以我们第一个月跟第二个月的时候，你会发现装修公司的占比已经占到30%到40%，这就是我们要分析好市场，客户在哪里，我们从哪里找，剩下就是我们尽量一直在加强跟整个行业，异业的一些互动。

其实把板块分割好后，每个月对相应板块数据进行分析，你就会发现你今天做了1000万或者是500万，每个板块大概占比多少，哪个板块差一点 就提升哪个板块。你发现第二年你的业绩数据增长特别明显，这就是我们从500万到1000万突破的时候，重点抓这个板块，效果很明显。

(图片来源：百得胜家居公众号，侵删)

【幸慧】

包总你刚刚说到从0到500万，因为你有自己的设计师的这种优势，非常明显，你可能在这方面亲历亲为，可能包括你的爱人都一起参与这样的一个业绩。从500万到1000万，更重要的就是作为老板去带团队，如何去把业绩做起来，我们有好的位置、有好的产品、有好的推广，对吧？然后从500万到1000万，最核心的就是多渠道的拓展。我想问一下，这个多渠道，比如说门店占比是多少，家装公司占比多少，异业占比多少，你能把这个梳理一下？

【鲍远龙】

其实，我们六安是一个四线城市，市区这个人口量八十到一百万，体量不算大。从五百万到一千万突破的时候，我能感觉到刚开始比较乏力，当时我们在想怎么去改变这种经营思路，记得我们是在17年或18年去郑州开会的时候，有次我听了荆门潘总的一个分享，他在抓这个精细化管理。我当时想，当时他已经在做成都市场，湖北市场他都放开不管了，但还能保证业绩的增长。他在地级市这个级别，销售业绩是全国第一，我想肯定有原因。我听完过后就比较上心，回去后做分析，以前这种管理我们也在做，但没用精细，没有表格化，没有去盯这个执行力度，可能说现在很多门店老板个人在市场一线干的事多，个人能力比较强，单打独斗这个绝对没问题，从零到五百万的时候感觉比较快。但人的精力有限，从五百到一千万的时候，就不是说你一个人或两三个人能做出来了，他需要一些很系统的管理，团队的组建，部门的完善度都需要抓起来，抓装修公司、抓异业、抓门店销售、抓市场开发。

说到渠道板块占比，我举个例子：我今年一千万业绩，门店占比百分之六十。占比百分之六十，我想现在百分之四十分给其余四个板块“老客户、异业、装修公司，亲戚朋友圈”。我觉得这个占比就少了，能不能把这个40%占比提到达到50%、60%，这样就属于额外增长，所以把这个板块做好过以后，你会发现自己越来越好。因为门店进店量它是无法改变的，我们在红星美凯龙，他是要靠整个市场去引流，我们拿了好位置后，有一定的一个曝光度，有个好的门面形象，我们只能把这块硬件做好。但真正到其它几个板块，像接待这一块，包括开发了以后肯定是需要我们自己通过人为来改变。像今年，我们活动产值占比，新的门店占比不会超过50%。

【幸慧】

流量都是在减少，也能达到百分之五十其实算高的了。

【鲍远龙】

对，我看了一下现在的数据，最早的时候门店占有量比较高。我们六安百得胜跟其它市场百得胜有点区别，我们有渠道部，也叫市场部。我们市场部的订单往门店回传后，然后门店来进行消化，很多门店只有一个销售部，我们市场部跟门店组都属于销售部，这个部门是给公司每个业务稳定输出，大概在三十到五六十万的一个产值。

(图片来源：百得胜家居公众号，侵删)

【幸慧】

渠道部主要的工作是做哪些？

【鲍远龙】

渠道部主要工作就是帮我去拓展外围市场，对异业开发，对装修公司，包括做新开盘小区的信息的收集。他们就做这些事，就跑小区这一块，他们不住店，天天在外面跑。我们门店销售主要在门店里面。我们测算过，如果说很多老板觉得想如加一个部门会不会增加用人费用。全年业绩下跌，需控制费用，其实他这种算法，我感觉是不合理的，你增加一个人员来负责这个板块，他的人员开支我举个例子：他的一年基础开支，基本工资可能就是3、4万，但是他如果一年给你带来两百万，三百万产值的时候，你就不会考虑增加这个岗位是无用的。

我们公司从创业到现在，一直注重把一个订单划分开，一个订单有市场部、销售部、设计部。通常这三个部门都会同时谈一个订单，相辅相成。一个人的综合能力，你想把他拔很高，其实比较难，如果说我只拔一块，你会发现他就成长比较快。

你的销售不擅长去开发小区，你非让他去开发小区，其实很累。有的人他不喜欢在门店呆，

他就喜欢出去交际，比较擅长交际，喜欢去做圈子这一块，你把这人捆在门店，也发挥不了他的价值。所以我们就针对不同人员，根据他个人能力，自身的一些特点，去把他们分配到合适的岗位上去，你会发现他会做得更好一点。

从五百万到一千万提升的时候，你会发现，我必须要把我的业绩分配到每一个板块里面，然后查这个数据，你就盯着比较薄弱的环节往上拉，这时候你会发现增长比较快，因为最终这个顾客是要汇总到门店的，门店的业绩也会越来越高。因为有时候这些顾客，如果市场部服务比较好，他可能在来门店的时候，假如他有朋友需装修的话，也会带过来。这样我们的门店业绩也就比较稳定。

我们从五百到一千万的时候，用了一年多时间。当时我们在从五百到七百万的时候，每年在增长。当你没有方向的时候，增长就会比较慢一点。当你找到一些方式方法过后，你真抓这个点去做的时候，增长会快很多。

(图片来源：百得胜家居公众号，侵删)

【幸慧】

今年增长多少呀？

【鲍远龙】

今年我们到六月三十号的时候，我同比2019年上半年增长百分之四十。七月份截止到今天，相对业绩有增长，但是没有百分之四十的增长势头了。我这几天也在开会讨论总结，上半年增长，因为疫情影响，少一个月时间，但是我在想这一个月其实对我们贡献应不是很大。我们增长很大部分原因是我们今年上半年把装公司这个板块给抓起来了。订单单值比较大，在项目合作设计师平台，十万组一个订单，一个设计师一个月产值在三十六万左右。

因为我现在红星一个商场两个门店。在红星新店，因为本身产品比较多的情况下，你需要更好地去展示。我在红星增开新店，以后主战场就放在红星门店。如果我把精力分散到其它市场，你会发现五个人做能做五百万，二十个其它人员安排在其他卖场，这五个人只能赚两百万或三百万，所以我宁可把我资源集中在一个卖场，不停的扩大。这段时间，我也在红星，在我的老店的后面又拿个新店，年底左右能装好。其实这个选址也是根据我的战略布局，把所有的人员跟精力全部集中在一个卖场，发挥你最大的优势，以最低的时间成本来做出更高产值。

所以说五百万到一千万，要集中抓好某一个板块，会发现你的精力还够用，分散就真的不够用。像鲍总刚刚你说的，我们今年能增长百分之四十，聚焦店面的战略，同时我们把所有的人力物力都集中在红星。

(图片来源：百得胜家居公众号，侵删)

【幸慧】

刚鲍总提到了我们有几个渠道，其实我们本栏目前几期也谈过有关服务这个板块，比如广州的经销商也做了有关服务的介绍，芜湖有关家装这个板块也做了很好的分享。其实异业这个板块，我们想特别深挖一下，因为其实也给你的增量也不少，像鲍总你觉得异业这个板块，我们是怎么思考的？我们是怎么做的？

【鲍远龙】

其实异业这个板块给我感触最深的时候，是在我开百得胜的第一年，我们是15年十月三号开业的，开业以后，过完两三个月就过年了，过完年后我们就在想，因为我们刚刚进入市场， 属于市场新人，属于小白。所以那时候我们在想，能不能多拉一点朋友一起抱团取暖来做？当时我们商量后，发现个问题，很多现在老前辈的是不愿意给我们这些新人加入，因为那时候流行单品类联盟，一个品类只有一个经销商，只有一个老板。所以衣柜板块，他没把我们作为一个选择的对象，可能是第三、第四或第五。那时我们也在想，如果说不能快速进入这个老联盟，那我们就直接尝试组建联盟，所以我们在第一年的时候就开始拉联盟，我们拉联盟有几个标准。首先做老板有实力、有思想，要能全能参与，我们就组建一只新的老板团队来做。

当时，我们这个联盟的也是具有代表性的，在市场里头做的非常活跃，比较拼，因为都是新人嘛。想做，既然你开始准备做这个行业，也该是最有激情的时候。为什么是刚做百得胜第一年就做到五百万的产值？其实很大部分原因就是来自异业的支持，因为那时候我没有想过去开发装修公司渠道这一块，也没有老客户的这个转介绍，也没有所谓的亲戚朋友这圈子，只能靠异业，通过异业把所有的资源进行二次的利用，再利用、再深挖。

因为我一个月获客50拨，那我十个门店就获客500拨，那你500拨可能300拨是有机会选择定制的，那我的获客量就翻了四倍。我们只能通过这种量的累积，跟我们实践中这种累积，我们才能保证第一年的产值。当时我印象很深，为什么很深呢？因为我们当时当地的详情。像索欧、好莱客等品牌，他们在六安当地沉淀比较久，特别是索菲亚和好莱客这两个老板，他们在当地做了十年以上，当时他们的产值也就刚突破五百万。我们当时介入到这个板块的时候，也是运气比较好，因在我们的城市，刚开始做的时候消费者也刚开始接受定制，如果说没有这些品牌前期10来年的一个铺垫的话，我们也不可能快速介入到这个行业里面，因为他们铺垫过以后，正好我们借助这个点，刚好达到它的爆发期。我们快速通过团队组建，专业度的打造，杀出一片天地来。剩下的还是要靠自己来做，其实零到五百万主要还是靠单人能力吧。

我更感觉零到五百万其实不难，更多的是需要靠你公司，要有三四个或两三个比较强力的干将。如果经营的好，就可以达成业绩目标。如果说你再突破高一点，可能绝对不是你单打独斗靠个人能力能解决的事。我个人理解异业联盟，老板有时候需很积极去参与，但是下面好像一直组织不起来，就是员工他参与度不高，所以效果不好。

【幸慧】

这个问题，其实我发现异业很多不可持续性，那鲍总您这边是怎么做的呢？

【鲍远龙】

其实这个问题很常见，全国各地都是一样。因为老板看重利益，员工看重的也是利益。异业不可持续性应该还是利益没分好。其实我举个最简单的例子，就是一个将军往前喊，让他的兵往上冲，如果说你没给他做很好的激励，如果说真心跟他讲冲过去就可以了，可能他是纯粹为了工作而工作，老板让我去，那我就去一下。如果说你这个将军跟他讲，你冲过去以后这个城池里面有一半的东西都你的，你发现这帮人非常有狼性。其实我们当时在做异业联盟的时候已经发现，我们从组建联盟，有10来个品牌，我们在不停地筛选品牌，不停地优化再优化，团队也一样。

(图片来源：百得胜家居公众号，侵删)

【幸慧】

你刚刚所讲的应该就是联盟的可持续吧！

【鲍远龙】

对，因为我们现在感觉咱们店的员工，你就告诉他，如果你跟异业合作，你能得到什么好处。这实打实的好处，我们通过数据说话。我觉得这件事你要先付出，你才有回报，你不付出，一味索求，那我只能说你短期的利益，你可能这一两个月你获得的利益，再过一个月别人不跟你玩了。我为了鼓励公司的销售员工去给联盟带单，我就跟他讲联盟的奖励是联盟的，公司奖励是公司的，联盟带回的订单的还是你们的，等于一个顾客订了我们的衣柜，带他到联盟去消费，联盟后期再返回订单，还是你的，等于你带了一单，别人返回你一单，其实你一点都不亏。

我反复跟他讲，你只有这样做过以后，你跟其它品牌才能更好地联系，成功的互动，哪怕他不能很快直接给你带来订单，他也可以给你带来资源，你会很快的进入到他的圈子。因为我们在做建材，还有另外一个圈，当你进入一个圈以后，你说你是做中高端的或者做高端的，你进入这个中高端的圈里以后，它这个圈子有五到十个人，这五到十个人，他们每个人都给你一个月提供两到三个资源，那就十几个资源，这就属于资源的累加。当你资源累加到一定程度后，你会发现你的业绩其实不做，就什么都不管，你每个月都有很多的业绩。

【幸慧】

鲍总你分享了员工利益重要性，利益驱动他愿意可持续去做这个异业的带单。我们在这个机制方面是怎么设定的？

【鲍远龙】

我前面讲过，老板你做出这一类决策。如果员工不去执行，这方案其实也就是废的。你做异业联盟，如果说你一味的索取而没有付出，其实也很难持续去稳定这个联盟。我们一直鼓励我们家员工一定要走出去，多去融入到这个异业联盟里面去。你只有认识更多的人，才有更多的资源。谁认识得最早，谁互动最密切，那么你就获得这个品牌资源更多。这一点我们首先要跟员工讲清楚，你不是为了做这种活动而做活动，你要搞清楚，知道活动成功，能认识更多的人，哪怕这种活动没有产生很大的利益价值，但你如果认识很多人，你在第二场或者活动结束后，能形成可持续性。因为做活动我们还是可以通过这个异业认识的人，能获得更多的资源，我们在做这种联盟活动的时候，业绩产出一般短期在二成左右，我们都会给员工做出一个比较好的激励。

首先，我们会成立一个联盟基金，这个联盟基金是一个用来激励联盟表现比较好的团队或个人。如果这项活动我们分阶段来进行对个人或者团队进行奖励，这个钱由联盟来出。既然做联盟，大家就是一家人，家人之间应无私一点，我们拿出联盟的公共费用来对员工进行激励，员工肯定很开心。

第二点，我们会有一个一对一的奖励，我们百得胜给其它品牌或品类带单，那他们会直接以这种现金奖励的方式来给员工，比如100到200一单。为什么提出这100到200一单？无非是要把这个带单常态化，而不是让员工把它变成我给你带单，你就给我提成，不是这样的，因为我们在给别人带单的时候，别人也在给我们带单。你这个销售给他带了一单，他在返回的时候，这个订单肯定是给你的，所以你肯定不会亏。

第三点，我们会给员工设立一个内部激励。我前面讲过，你做联盟，从一个最早的参与者到合格的组织者，你必须要在联盟有话语权，换一句很简单的话，就是你能给联盟贡献多少，你能奉献多少，这东西需要一个累积，你必须让你的员工去互动，去积极的参与。我们在做一些落地联盟互动时，我们也会给团队内部激励，这种激励不是说我们店面做活动单独的门店活动激励，而是给他们做一个给联盟带单的激励，如果你这场活动给联盟带单，如我们带单第一名，联盟奖励5000元，花了多少钱，我自己再拿出一部分现金出来给员工再次激励。我们现在员工做联盟活动的时候，可能会拿到个人的一对一激励，联盟的激励，还有我们门店的激励，这三种激励后 他还能认识更多的异业团队，他肯定是不会亏的，只要是聪明的销售，他都愿意去带单。

如果说很多销售视线比较小，他只看重我给联盟带单耗费我很多时间，那他就做不好异业联盟，因为他眼光看的太短了，特别是每次做联盟活动的时候，我有一个初衷：“要让这个新员工快速的融入到这个品类，这个异业联盟活动里去”。他刚进入市场时，他不认识什么人，你如果想让他开发这个异业板块，你必须让新员工在这场联盟活动里面表现得最积极。记得我上次919联盟活动的时候，我们家新员工在这场活动表现非常好，他就一个人，带单总数超过老员工，一个人就干十几单。

这非常好，只要你把这个激励做好，告诉员工他能获得什么，在激励做完过后，督促好。这个异业联盟的可持续性就能安顿下来。你再告诉他，活动做完过后，还要坚持去做，一定要把它常态化，做成常态化过以后，你会发现你的业绩，包括像这种异业资源、联盟这块才能更稳健。

(图片来源：百得胜家居公众号，侵删)

【幸慧】

鲍总介绍得非常好，员工一定是有利益驱使，才让我们可以去做更好的这种订单转化和联盟带单。当然我觉得还有一个很重要的，他在圈子的资源就非常广了，他可以为未来的订单可持续发展也做了很大的帮助，员工他会愿意持续去做联盟的带单。还有一个就是我们经销商比较疑惑的事，因为我们百得胜也有衣柜、橱柜、成品，那在多品类方面，我们在品牌联盟怎么选择？怎么避免这样的冲突呢？