第二个高铁逻辑。我们认为以前的竞争方式叫高速公路竞争方式，每个企业都开着车，一过闸口，闸口就是消费者，每辆车都想挤到前面去，就大塞车。另外，现在车已经很普及了，高速公路就限速了，各种堵塞了。但是高铁逻辑的本质是什么呢，火车头自己带能量，每节车厢也带能量，我们十个品类就比喻十节火车，串在一起，速度叠加就跑起来了，就能迅速到达消费者所在的点。我们现在做的小家居，经销商要上样，必须十个品牌一起上。

第三个新零售逻辑。新零售的核心就是要打掉三高“高库存、高费用和高毛利”。高毛利是因为高费用和高库存。消管财，你的财务成本和费用成本才导致的高毛利。怎么打掉这三高？按空间呈现，小家居300平的店，能把这十个品类都呈现出来。按照传统的方法，十个品类开十个店，高费用，高库存，自然高毛利，这样终端没有竞争力。

(图片来源：百得胜全屋定制官网)

四个三部曲逻辑。其他的品类基于我这个平台，是先播种，然后是孵化，最后是滋生。按照这三步走。我们管前进三步的叫先烈，前进两步的叫先驱，目前大家居领域的先驱企业是欧派，我们做先进就好了，做小家居就好了。我的四个逻辑，都不要太冒进，在前端，我也不要求一上来就大投入，我们到小区去开社区店，与开发商、装饰公司合作样板间，在原有定制衣柜渠道中开店中店，开始的时候一定要小。但是百得胜这个企业，我们控股的时候就已经有十几年的历史了，现在控股的其他品牌企业也都在行业里有十几年的历史，它们在自己的专业领域还是很有工匠精神，虽然小，但是都有火。这样我后端就很轻，不会像我单独开个门窗车间、开个木门车间，养几百号人，大投入。并且，投入以后就有产出，产出以后，前端怎么做？经销商也不傻，你其他的品类也是红海啊。定制行业每个品类从零到一是最难的，怎么能把它激活。我们采取的方法是，要求前端开小，比如现有1000多家门店当中只开300家，先让30%有意愿开社区店或者开店中店的经销商去做。而且我们也知道，如果前端投入太大，房租太高、人员太多就会高费用。你的竞争力，本质上还是实现效率最高、成本最低、距离最短。目前，我们前端是轻投入，后端也是，1000多个店我先拿300多个店出来做，后端制造规模就出得来。前端控制上样的数量、规模和定向的引导，后端就会有组织生产方式的能力，产品的制造端就激活了，就能做到产品准了，流程顺了，团队也建起来了。

三道坎是指，观念一道坎、团队和人才一道坎、渠道一道坎。第一，观念。因为经销商大部分是卖单品，温水煮青蛙，只要能活着他不愿意去改变。你要做十个品类，木门、地板、橱柜等等加进来，经销商就很头疼，思维观念转变不过来。我们这个行业，产品到达C端，这中间我分为三大通路，它们会融合，但是各有各的特色。一，房开渠道，房地产政策要求开发商做精装房，这就相当于富翁负业，我认为肯定是不专业，也不会上心。因为房地产的逻辑是金融逻辑，家装建材行业，是一个实业工厂的逻辑，这两者不可能有多大的融合。二，装修公司渠道，现在互联网家装已经不提了，叫标准装修了。我认为装修公司的底层逻辑是有问题的，它本质上是低价引流，经销商赚钱。但是区块链到来的时代，靠信用不对称来赚钱，已经成为过去了，所以装修公司的日子会越来越难过。要么就往全屋定制发展，要么成为房地产的附庸，它会演化掉。三，家具建材渠道，我们全屋定制行业成为了家居建材最先进的细分行业，而且是资本智能加持的行业，所以在这个点上我们来做这件事情是把从时代的。

第二，团队和人才的一道坎。一定是公司化运营才可能去做我们的小家居，其实装修公司已经是非常好的样本，只是装修公司以前那种赚快钱的模式，转到我们全屋定制这种模式，他一下接受不了，但是还是要生存，生存就得适应变化，无论如何转变观念也要去面对。

第三，渠道。尤其是传统卖场，十大品类就十个区，你一个店300平把原来的30000平全部撸完了，我怎么玩儿。但是也有一些开明的渠道卖场，会感觉到这个变化。

(图片来源：百得胜全屋定制官网)

所以，我们销售端是143逻辑。平台端，我们叫做“五个一”。一个订单、一个端口、一个生产基地、一个物流、一次性交付。未来一定是这样的一个竞争模式。我把十个品类，布东南西北四个生产基地，每个生产基地还是基于我们的事业部制，或者说项目制，最终呈现出统一的财务管控，统一的信息化系统。呈现给C端的或者经销商端的就是一个端口。

李骞：目前有多少代理商或者多少店面已经按照这个新的战略来实施？效果怎么样？

张健：去年年底开经销商年会的时候，因为我做了限制，当时报上来有80%的经销商想参与，我只挑了30%，现在有300个店已经陆陆续续在落地了。这300个店又分成三月份30%，四月份30%，五月份30%，分三个月去落地。现在老经销商，我建议还是生存为第一要素。因为我们的商业本质是C2B2F，厂家到商家，再到用户端。我们现在只是要求商家与时俱进，并不代表我们的全屋定制这个业务就放弃掉。我自己在推进过程中，叫做主业不举，满盘皆输。我要求经销商，第一，意识到这个问题。第二，知道市场竞争。因为市场竞争是倒逼经销商改革的过程，让他们跟着就好了。因为我们一千来个店也不多，不像欧派六、七千个店了，调整起来就麻烦。所以对经销商来讲，只要衣柜做得好的，小家居这块肯定要求配合，跟得上，等我们找到方法形成模式了，整个体系才全部复制。